Voir déverser des millions de dollars dans le jeu vidéo, pour n’obtenir que de lamentables pschit, c’est gênant à observer. Mais quand les montants se chiffrent en centaines de millions, qu’ils viennent de deux géants des GAFA (en l’occurrence les deux premières lettres : Google et Amazon), que les résultats sont à ce point ridicules, il y a un côté étrangement satisfaisant à être témoin de la débâcle.

Ce serait comme une petite revanche intérieure de voir que ces géants, qui utilisent une puissance et une efficacité hors pair pour devenir incontournables dans nos vies (presque) malgré nous, sont aussi capables d’incompétence crasse ; comme un soulagement de constater qu’il existe un secteur, le jeu vidéo, où déverser de l’argent en quantité océanique ne suffit pas à réussir. Nous nous sentons David et éprouvons une jubilation enfantine à voir Goliath échouer. En particulier si Goliath s’emmêle les pieds tout seul comme un gros couillon sans que l’on ait à intervenir.

Même s’il restait des interrogations, le géant avait des atouts majeurs.

G comme Google Stadia.

Lorsque Google a annoncé Stadia, le 19 mars 2019, j’étais très impressionné : Google allait mettre en œuvre toute sa puissance technologique et financière pour devenir un acteur majeur de l’industrie du jeu vidéo. Même s’il restait des interrogations, le géant avait des atouts majeurs : une position déjà existante et riche en informations via la boutique Android, des années d’expérience dans le streaming via YouTube, des serveurs partout dans le monde et des moyens colossaux.
Lorsque Google a lancé Stadia huit mois plus tard, le 19 novembre 2019, j’étais tellement incrédule devant le ratage et la politique incompréhensible gouvernant ce lancement que j’en venais à écrire : « Il y a une autre hypothèse, selon laquelle Google n’aurait pas pour impératif de séduire lui-même les joueurs comme un fabricant traditionnel de consoles. Il produirait et signerait des jeux pour Stadia dans le seul but d’en démontrer les possibilités (…). Stadia serait avant tout une plateforme technique, une sorte de gros middleware en réalité destiné aux éditeurs (…). »
Enfin, le 2 janvier 2021, lorsque Google a annoncé la fermeture de ses deux studios de développement de jeux (à Montréal et Los Angeles, 150 personnes environ), donc l’abandon de toute création interne de jeux pour Stadia, je n’étais plus vraiment surpris. Et la soi-disant évolution stratégique consistant à spécialiser désormais Stadia comme une plateforme de distribution proposée aux éditeurs tiers ne doit tromper personne : sans soutien interne et sans vitrine, Stadia va mourir.

G comme gâchis.

Il s’est donc écoulé deux ans et deux mois entre le lancement de Stadia et la fermeture des studios de jeux vidéo chargés de donner de la substance et du contenu à la plateforme. Mais il serait inexact d’écrire que Stadia disparaît après deux ans : son existence a en pratique été beaucoup plus courte, huit mois environ. C’est le temps qu’il a fallu à Google Stadia pour accumuler les erreurs et disparaître des radars de tout le monde faute d’être capable de les corriger, voire peut-être de les reconnaître.
Je ne vais pas revenir sur le lancement catastrophique qui cumulait retards de livraison, promesses non tenues, modèle économique hors de prix et nombre de fonctionnalités famélique, mais surtout extrême rareté des jeux disponibles. Alors que Google avait pris soin de recruter pour l’occasion un dirigeant expérimenté (Phil Harrison), rien n’allait, au point que c’en était à peine croyable. Pire encore : face à cet échec au démarrage, Google n’a pas semblé avoir de réaction. À vrai dire, la fermeture des studios ne fait que confirmer une impasse stratégique béante dès le départ. Lorsque Phil Harrison avait annoncé l'arrivée de Jade Raymond (ex-Ubisoft, ex-Electronic Arts) comme directrice des studios à partir de mars 2019, le timing interrogeait : à huit mois du lancement, sachant que la création d’un jeu vidéo ambitieux prend trois à quatre ans minimum, est-ce que les studios étaient déjà au travail depuis trois ans (sans directeur, donc…) ou est-ce que Stadia ne sortirait pas de jeu interne avant 2022 ? Dans les deux cas, il y avait un problème.
Qu’on puisse, après toute l’expérience accumulée dans l’industrie du jeu vidéo, malgré tout l’argent et le savoir-faire, envisager de sortir une plateforme de jeu vidéo sans jeux restera pour moi une des grandes énigmes industrielles de 2019. Et une bonne crise de rire.

Sur quatre projets d’envergure, trois ont déjà connu une fin pitoyable.

A comme Amazon Games Studios.

Il y a peut-être pire que dépenser des millions sans faire de jeux : dépenser des millions pour faire des jeux tellement pourris qu’on ne les sort même pas. C’est ce que fait Amazon Game Studios depuis plusieurs années et d’après l’enquête de Jason Schreier parue sur Bloomberg, cela coûte la bagatelle de 500 millions de dollars par an.
Depuis 2014, Amazon tente de percer dans le jeu vidéo pour console et PC. Pour y arriver, le géant du commerce a acheté (Double Helix Games) ou créé des studios de développement et a recruté à prix d’or de grands noms (qui ressemblent quand même à de vieilles gloires : Louis Castle, John Smedley, Richard Hilleman…).
Comme le racontait Wired.com l’été dernier (« Amazon Wants to ‘Win at Games.’ So Why Hasn’t It? »), à la fin 2016 quatre projets d’envergure étaient en cours en parallèle chez Amazon Game Studios. Trois d’entre eux connaîtront une fin pitoyable. Le jeu de stratégie qui devait pouvoir réunir « 10 000 joueurs » est mis à la poubelle en 2017 sans avoir été jamais montré. Breakaway devait être un mélange de League of Legends et de Rocket League ; il est présenté en 2017 pour un bêta-test, et abandonné en 2018 faute d’intérêt du public. Enfin Crucible, un shooter en équipe, est sorti pour de bon, lui, pendant l’été dernier ; mais un mois plus tard, il avait fait un tel four qu’il était retiré du marché. Le seul survivant est un MMO intitulé New World, prévu pour mai 2021.

A comme absurdité.

Les raisons de ces échecs sont multiples, comme toujours en pareil cas, mais si l’on devait n’en retenir qu’une dans le décompte fait par Jason Schreier, ce serait les injonctions contradictoires d’une direction qui ne connaît rien à la production de jeu vidéo. D’après lui, Mike Frazzini exige de chaque projet qu’il ait directement le potentiel d’un Call of Duty et une originalité jamais vue, tout en servant de faire-valoir à la technologie Amazon (tantôt les possibilités d’interaction de Twitch, tantôt la puissance du cloud d’AWS). Le tout dans une ambiance macho, une obsession bureaucratique pour les statistiques et les comptes rendus, et une recherche permanente de l’économie. Rien de tel pour paralyser efficacement une activité comme la création de jeux vidéo qui est une industrie du prototypage, où chaque projet repart de presque zéro avec une conjugaison particulière de créativité, de technologie et (parfois) de gros budget.

Ce n’est pas qu’une question de moyens…

Des boîtes qui réussissent dans le jeu vidéo en s’appuyant sur l'argent, ça existe pourtant. L’exemple le plus frappant ces dernières années est incarné par la société chinoise Tencent, qui a choisi d’investir dans les studios de création, finissant par les racheter entièrement lorsque le succès était au rendez-vous. Tencent est aujourd’hui majoritaire ou propriétaire à 100 % de Riot Games (League of Legends, etc.), Funcom (Conan Exiles), Supercell (Clash Royale, Brawn Stars…), Grinding Gear Games (Path of Exile) et possède des parts dans de très nombreux autres studios, dont 40 % d’Epic (et depuis peu deux Français : Dontnod et Voodoo). Le secret de la réussite de Tencent, outre d’énormes moyens, semble être d’abord de s’intéresser à des équipes bien en place, qui ont commencé petit, mais aussi de leur laisser une grande autonomie de création et de décisions. Tout le contraire de la stratégie de Google et Amazon alors que les moyens sont comparables, mais c’est sûrement une coïncidence.